Strategia a lungo termine sul lavoro flessibile: i trend in Italia

 

In Italia, a causa di una tardiva partenza dell’adozione di pratiche di lavoro flessibile e della scarsità di una strategia di lungo corso, emerge che la quasi totalità delle aziende sta lavorando per creare una cultura più favorevole alla flessibilità e più inclusiva.

 

6 aziende su 10 stanno cercando di allineare politiche, programmi per le persone e infrastrutture ad obiettivi di diversità, equità e inclusione, contro 4 aziende europee. In questa fase iniziale di sviluppo, i temi più diffusi sono performance management, comunicazione del cambiamento, formazione, ascolto, adottare un nuovo modello di talent acquisition, favorire il benessere e innovare con la tecnologia.

 

Se guardiamo al resto d’Europa, dove il flexible working è in uno stadio più avanzato, è possibile prevedere che in una fase successiva le aziende italiane si focalizzeranno sui  temi di onboarding a distanza, gestione del rischio, impostazione posto di remote working, retribuzione “geografica”, real estate.

 

 

Il lavoro flessibile e nuovi modi di cercare e sviluppare i talenti

Dalla ricerca Mercer sul lavoro flessibile emerge che con la pandemia:

 

 

+ 50% delle aziende hanno iniziato ad attuare lavoro a tempo pieno e part-time a distanza

 

+ 15% delle aziende hanno iniziato ad attuare flextime

 

+ 3% delle aziende hanno iniziato ad attuare contratti gig/freelance

 

 

Focus su full time remote working

 

In Italia rispetto all’Europa, il lavoro a distanza a tempo pieno è molto meno possibile e la decisione a riguardo è meno decentralizzata e discrezionale, e spesso limitata a poche eccezioni e a periodi temporanei. In Europa, se la natura del ruolo è idonea al lavoro a distanza, la performance diventa un criterio fondamentale per oltre 45% degli intervistati. Tale criterio è molto meno considerato dalle aziende italiane (circa il 27%).

 

 

Politiche di lavoro flessibile: una questione di compliance

 

Dall’indagine emerge che in Italia l’approvazione delle domande di accordi flessibili è largamente responsabilità dei supervisor/manager ed è sostanzialmente legata al ruolo e normalmente non soggetta a revisione periodica. E’ dunque in gran parte una questione di compliance.

 

Viceversa, in Europa l’approvazione di accordi flessibili è determinata molto più da requisiti di idoneità e valutazioni delle performance, dunque meno legata al ruolo e più all’individuo. Questo testimonia ulteriormente che in Europa il lavoro flessibile è già parte di una strategia di lungo termine ed integrato con le altre dimensioni di talent management.

 

Misurare la produttività del remote working

 

I partecipanti indicano che con il lavoro a distanza la produttività è rimasta costante o aumentata, così come la collaborazione. Allo stesso tempo, però, il 40% dice di non avere la possibilità di monitorare i livelli di produttività da remoto, riproponendo la necessità di rivisitare i processi di performance management. In Italia, più che in Europa (47% contro 29% europeo), si avverte la necessità di implementare specifici programmi di formazione sul flexible working per manager e dipendenti nei prossimi mesi.

 

Il 66% delle aziende partecipanti ha predisposto o ha intenzione di predisporre a breve attività di ascolto delle persone rispetto alle loro preferenze, un numero ancora una volta inferiore rispetto al 77% europeo. Le preferenze espresse dai dipendenti evidenziano al primo posto l’interesse per l’orario di lavoro flessibile, seguito dagli aspetti sociali del lavoro e dalle iniziative di ingaggio e motivazione. 

 

A fronte di questi desideri, le sfide più diffuse nelle aziende italiane emerse con la crescita del lavoro a distanza sono:

 

  1. Ingaggiare i dipendenti in un ambiente virtuale
  2. Costruire e fornire linee guida e policy chiare
  3. Mantenere il contatto tra colleghi
  4. Costruire le competenze per il lavoro a distanza

 


Cresce il mercato interno dei talenti

 

Ultimo ma non per importanza il trend relativo alle modalità scelte dalle aziende per favorire la flessibilità e l’ingaggio. L’Internal Talent Marketplace, che si traduce per esempio in piattaforme che offrono ai dipendenti la possibilità di partecipare a progetti al di fuori del loro ruolo attuale, cresce di importanza.  In Italia, il 40% delle aziende partecipanti che non lo offrono hanno iniziato a considerarlo e solo 1 azienda su 4 non lo considera totalmente.

 

Lavoro ibrido e ufficio locale

 

L’83% degli intervistati non ha dubbi: il modello ibrido con focus sull'ufficio locale e flessibilità tra ufficio remoto e ufficio locale rappresenta il futuro prossimo Al secondo posto un modello prevalentemente basato in ufficio. A determinare il luogo di lavoro contribuisce soprattutto la natura del lavoro sia in Italia che nel resto d'Europa, dove tuttavia 1 lavoratore su 10 è libero di scegliere la modalità più adatta a sè. 

 

Fondamentale in questa dimensione l’impatto sugli spazi di lavoro che necessitano di essere ripensati e adattati alle nuove necessità, nonché usati per recuperare costi e redditività. Ad oggi, emerge ancora tanta incertezza e la permanenza di postazioni fisse in ufficio anche per i lavoratori ibridi, a discapito della creazione di spazi condivisi.


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