Mercer Global Talent Trends Study 2019

HR, future of work, dipendenti, executive, futuro del lavoro

Mercer Global Talent Trends Study 2019

  • 26 febbraio 2019
  • Italy/Global, Milano/Roma/New York

Due impiegati su cinque in Italia sono preoccupati che l'Intelligenza Artificiale e l'automazione possano cancellare il loro posto di lavoro.

 

  • In Italia: oltre l’80% dei dipendenti ritiene indispensabile avere accesso ad informazioni chiare rispetto alle politiche retributive ed al possibile percorso di carriera in azienda per poter performare al meglio.
  • La sicurezza del posto di lavoro è tra le prime tre ragioni per cui i dipendenti hanno scelto l’azienda attuale, e il motivo principale per cui scelgono di rimanervi.
  • La resistenza al cambiamento identificata dai responsabili HR come principale difficoltà nell’affrontare il Futuro del Lavoro.

 

Secondo il Global Talent Trends Study Mercer 2019, solo un top manager su tre in Italia giudica molto efficace la capacità della propria azienda di mitigare i rischi legati al Capitale Umano emersi in conseguenza della trasformazione digitale. Mentre i vertici delle aziende si premurano di prepararsi al futuro del business - sette Executive su 10 in Italia (dato allineato al 73% dei vertici aziendali su scala globale) prevedono una forte discontinuità nei prossimi tre anni - alcune criticità legate al Capitale Umano - quali il mismatch tra le competenze richieste e quelle presenti nella forza lavoro, o la resistenza al cambiamento da parte dei dipendenti -  possono ostacolare la velocità di questa trasformazione.

Questo il monito che viene dall’edizione 2019 del Mercer Global Talent Trends Study, che per il quarto anno raccoglie le voci di oltre 7300 dipendenti, HR Manager ed Executive in 16 Paesi tra cui l'Italia, in cui sono state raccolte le opinioni quali-quantitative di 50 alti dirigenti, 304 singoli dipendenti, 100 HR Manager.

«In questi anni di analisi, a nostro parere le aziende si sono messe in azione, indirizzando in maniera concreta le sfide portate dal Future of Work. E’ importante però focalizzare gli impatti del cambiamento sui collaboratori, senza trascurare i valori aziendali o prestare attenzione unicamente ai processi » commenta Marco Valerio Morelli, Amministratore Delegato Mercer Italia.

In un contesto di incertezza, i dipendenti cercano stabilità. La ricerca Mercer rileva che la sicurezza del posto di lavoro è tra le prime tre ragioni per cui i dipendenti hanno scelto l’azienda attuale, e il motivo principale per cui scelgono di rimanervi. Tuttavia, due impiegati su cinque in Italia sono preoccupati che l'intelligenza artificiale e l'automazione possano cancellare il loro posto di lavoro. Una modalità che aiuta i dipendenti a sentirsi sicuri è promuoverne le relazioni. I dipendenti italiani che Mercer definisce “Thriving” (ovvero maggiormente ingaggiati e performanti) descrivono il proprio ruolo come “focalizzato sulla relazione“ in proporzione doppia rispetto alla media e il proprio ambiente di lavoro come "collaborativo" in misura quattro volte superiore – il dato è il doppio rispetto alla media degli intervistati su scala globale, sottolineando l’importanza critica della dimensione relazionale in Italia.

«Il successo del business, a nostro parere, oggi ha a che fare anche con la creazione di un ambiente di lavoro attraente che comunichi ai dipendenti un senso di identità, ne favorisca la costruzione di connessioni e utilizzi i dati e gli analytics per personalizzare l'esperienza-dipendente» aggiunge Morelli.

La ricerca Mercer identifica infatti quattro tendenze principali su cui le aziende Leader in tutto il mondo sono al lavoro nel 2019: l’allineamento tra i processi HR e le priorità del business (Aligning Work to Future Value), la coerenza tra l’immagine di marca e l’Employee Value Proposition (Building Brand Resonance), L'Employee-Experience (Curating the Work Experience) e l’attenzione al Talento nelle fasi di Change (Delivering Talent-led Change).

Aligning Work to Future Value. Mentre l’intelligenza artificiale e l’automazione continuano a trasformare il panorama competitivo, il 57% delle aziende italiane (il dato è allineato al 60% su scala globale) prevede di inserire ancora maggiormente l’automazione nelle attività lavorative nei prossimi 12 mesi. Allo stesso tempo, un alto dirigente ogni 4 in Italia identifica la riprogettazione delle attività come il processo HR con il più alto potenziale di ritorno sull'investimento.

Anche in Italia, quindi la sfida per le risorse umane è quella di sfruttare i dati, le People Analytics per impostare correttamente le decisioni  rispetto alla workforce, in termini numerici e di profili e costruire una strategia integrata per le persone (questo è l’approccio scelto con frequenza maggiore del 300% nelle aziende a tasso di crescita più veloce). Tuttavia solo un quinto delle aziende  - il 20%, inferiore quindi al 33% su scala globale - ritiene di avere una buona conoscenza dell'impatto sul business delle loro strategie HR – ovvero se sia più conveniente attrarre nuovi collaboratori dall’esterno, far crescere il Talento dalle fila dell’organizzazione o aumentare il livello dell’automazione. «La chiave risiede nell’allineare posti di lavoro e collaboratori dove è la creazione di valore di business, e attivare un meccanismo che premi abilità e comportamenti “future-fit”, già in prospettiva futura» commenta Morelli.

Building Brand Resonance. Ciò che conta per i dipendenti - attuali e futuri – sono i comportamenti adottati dall’azienda nel perseguire gli obiettivi di business e nel difendere i valori del brand. Nel contesto di trasparenza e di condivisione “social”, le Value Proposition nei confronti di clienti e dipendenti si intersecano e sovrappongono. Le aziende di successo si assicurano che il loro brand abbia connotazioni risonanti nei confronti di tutti i segmenti della forza lavoro: il 67% delle organizzazioni italiane ad alto tasso di crescita differenzia la propria Talent Value Proposition nei confronti di diversi gruppi di collaboratori (come i lavoratori a tempo determinato), rispetto al 55% delle aziende a crescita modesta.
L’approccio aziendale al Total Reward ha impatti molto forti sulla vale proposition del marchio: i dipendenti “Thriving” sono otto volte più propensi a lavorare per un'azienda che garantisce l'equità nelle politiche retributive e nella progressione di carriera (84% rispetto al 10%). Il dato assume ancora maggiore rilievo nel confronto con la media dei rispondenti su scala globale, le proporzioni erano di 4 ad uno. «Si può concludere che le politiche retributive abbiano un rilievo ancora superiore in Italia nell’attrazione delle migliori risorse» aggiunge Morelli.

Curating the Work-Experience. Un contesto di efficacia nel lavoro quotidiano consente di trattenere in azienda i talenti migliori. Secondo la ricerca Mercer, i dipendenti “Thriving” in Italia scelgono in misura cinque volte superiore di lavorare in aziende caratterizzate da un processo decisionale rapido (83% contro il 16% medio) e che mettono a disposizione strumenti di lavoro in maniera efficiente (82% rispetto al 23%, 4 volte tanto). I dipendenti apprezzano piani di sviluppo professionale dedicati;  l’81% dei dipendenti avanza la richiesta di un piano di apprendimento personalizzato che li aiuti a far evolvere le proprie competenze e prepararsi per i lavori futuri. La tecnologia gioca un ruolo fondamentale: le aziende con una crescita elevata offrono un'esperienza completamente digitale per i dipendenti in misura superiore (85% vs. 70%) rispetto alle aziende a crescita moderata.

«Quella della digitalizzazione dei processi HR a mio parere è una partita importante, per tutte le aziende, nella consapevolezza che oggi la competizione per i migliori talenti si gioca anche sul piano dell’esperienza-dipendente. Una Employee Experience positiva – trovo importante che la terminologia scelta ricalchi il concetto informatico di esperienza-utente - è chiave per lo sviluppo del valore del Capitale Umano esistente in azienda. La ricerca confronta il dipendente ingaggiato, soddisfatto e pronto a dare il proprio massimo sul posto di lavoro – che noi definiamo Thriving, ma che si categorizza come tale nelle sue risposte – con il dipendente medio, e dimostra come l’attenzione prestatagli in tutte le sue interazioni con il datore di lavoro abbia un peso» chiosa Morelli.

Delivering Talent-led Change. Per garantire che il Capitale Umano sia al centro del cambiamento, le risorse umane dovrebbero avere importante voce in capitolo nella trasformazione del business. La ricerca ha rilevato che in Italia già il 68% degli HR leader partecipa alla fase preliminare - quella della generazione di idee e delle iniziative di trasformazione digitale - ma poi solo il 40% è attivo nella realizzazione concreta di tali piani.
Le risposte provenienti dai direttori HR sottolineano inoltre come l’engagement dei dipendenti possa rappresentare un ostacolo significativo all'affermazione dei cambiamenti in azienda: "la resistenza al cambiamento" in Italia viene definita dagli HR italiani come la sfida più pressante sul tavolo. «Questi risultati sottolineano la necessità di concentrare la progettazione della transizione intorno ai collaboratori, e di ascoltarli attraverso metriche HR dedicate» sintetizza Morelli.

Morelli conclude: «In una fase di veloce trasformazione e cambiamento del business come l’attuale, è necessaria la positiva attivazione del Capitale Umano. I collaboratori chiedono trasparenza rispetto al patto con l’azienda, in termini retributivi e piscologici, per poter abbracciare il cambiamento, di cui capiscono gli impatti. Le aziende, ma anche le istituzioni scolastiche e le società, devono rispondere a questa richiesta garantendo l’attivazione delle competenze che saranno indispensabili nel Future of Work».

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