Global Mobility in Italia

Sala Stampa

Global Mobility: ancora troppo spazio all’improvvisazione

  • 01 dicembre 2015
  • Italy, Milano/Roma

Milano, 1 dicembre 2015 – In 64 multinazionali su 100, il manager che si occupa di espatri può contare solo sulla dotazione informatica standard per gestire il pool di espatriati e questo si traduce, nel 90% dei casi, al mancato calcolo del Ritorno sull’Investimento della scelta fatta inviando una risorsa all’estero: è questo il principale dato che emerge da un’indagine sulle politiche di espatrio (la Worldwide Survey of International Assignment Policies and Practices) condotta da Mercer, leader globale nella consulenza per lo sviluppo e l’organizzazione del capitale umano, per i servizi attuariali, previdenziali e per la gestione degli investimenti degli investitori istituzionali.

La ricerca resa pubblica oggi è stata realizzata a settembre su un panel di 831 grandi società (numero medio dipendenti pari a 35 mila, per un totale di 29 milioni), di cui un terzo con Headquarters in Europa. La survey  indaga le dimensioni, le possibilità e i limiti del fenomeno Global Mobility: anche in un orizzonte temporale medio-lungo, poiché le aziende parte del panel in media fanno ricorso allo strumento della mobilità internazionale nelle sue diverse declinazioni da oltre 20 anni.

Le altre evidenze: giovani, donne, famiglia al seguito - Le aziende del panel usano in larghissima parte long-term assignment (97,7% contro 98,1% del 2015), che in media si traducono in 3 anni di permanenza del dipendente all’estero, ma anche short-term assignment (81,3% contro 82,9% del 2014 – sei mesi la durata-tipo), assunzione di personale locale (nel 74,5% dei casi, in crescita rispetto al 74,4% dell’anno precedente), contratti di commuting, rotazioni e trasferimenti di dipendenti in pianta stabile (42,6%, 32,6% e 63% rispettivamente). La maggior parte dei dipendenti continua ad essere inviata all’estero con contratti di espatrio, a lungo o breve termine, ed entrambi questi strumenti hanno visto un incremento nel biennio 2013-2014. Per il futuro, la grande maggioranza della multinazionali (pari al 56%) prevede comunque di incrementare, tra il 2015 e il 2016, il ricorso a incarichi all’estero di breve termine (short-term assignment).

I giovani - «E’ interessante segnalare come per il 2015/2016 il 50% delle società del campione abbia dichiarato di voler aumentare il ricorso alla mobilità internazionale per i giovani talenti come parte di progetti di sviluppo, di durata annuale o biennale», commenta Elena Oriani, Italian Global Mobility Leader. «Anche in termini di costo-azienda, oltre che di sviluppo personale, scegliere di inviare all’estero un giovane manager è una scelta vincente. Non si dovranno aggiungere pacchetti ad-hoc per la ricollocazione della famiglia o l’istruzione dei bambini, e si potrà mettere alla prova sul campo l’attitudine del dipendente ad un global mindset, fatto di adattabilità e sensibilità interculturale, che le ricerche Mercer mostrano essere competenza cruciale per il Global leader, profilo cruciale per un’azienda nelle delicate fasi dell’internazionalizzazione».

Le donne - Un altro fenomeno in crescita che Oriani pone sotto la lente è quello dell’espatrio al femminile. «In media oggi il 15% degli espatriati è donna, contro il 12% di 2 anni fa e il 9% del 2010. Numeri ancora piccoli, ma in costante crescita», racconta Oriani. «Il business richiede alle aziende di non avere all’estero a rappresentarle solo uomini tra i 35 ed i 55 anni. In un mondo del lavoro globalizzato, quella della diversità è una leva che le risorse umane possono gestire anche attraverso la scelta dei candidati all’espatrio». Prova ne sia come le aziende interpellate abbiano dichiarato, tra i motivi per il ricorso alla Global Mobility, anche il miglioramento delle relazioni con i clienti (7,9%) e lo sviluppo di percorsi di carriera per giovani leve.

Famiglia al seguito - Al contrario, quello della mobilità “con famiglia al seguito” costituisce un ostacolo in oltre metà dei percorsi di global mobility proposti: la cosiddetta dual-career è un tema sfidante per le direzioni del personale chiamate a confrontarsi con oltre un terzo degli intervistati che lo menzionano come un ostacolo serio alla scelta della mobilità internazionale. «Anche per questo motivo», commenta Oriani, «è sempre più frequente che le policy traducano 'coniuge' con la parola ‘accompagnatore’, dall’accezione più vasta, per ricomprendere nei pacchetti di espatrio eventuali coppie di fatto o composte da individui dello stesso genere». La scelta alternativa di adottare pacchetti espatrio a breve termine consente invece al coniuge di continuare a lavorare nel paese di origine e alle società di non duplicare i costi del trasferimento. Tuttavia, questi tipi di assegnazione impongono importanti termini di conformità fiscale e previdenziale, da monitorare attentamente con le società di servizi a supporto della direzione HR nel disegno di pacchetti di espatrio.

Global Mobility “fai-da-te”? - Risulta invece chiaro come le aziende – nella gestione degli espatriati – si affidino ancora troppo all’improvvisazione. Secondo la ricerca, ogni azienda attribuisce in media ad una risorsa a tempo pieno la gestione organizzativa di un numero medio di 70 espatriati, affiancati in due terzi dei casi da fornitori esterni, con competenze specifiche su passaporti e pratiche, tassazione e logistica. Purtroppo però nel 64% dei casi il designato non ha a disposizione tool informatici specifici ma solo Word ed Excel per gestire il pool di espatriati e questo si traduce, nel 90% dei casi, al mancato calcolo del Ritorno sull’Investimento dell’iniziativa di espatrio. E ancora: «Tra le società che cercano di misurare questo ROI, una su due è in grado di dimostrare solo fenomeni molto macroscopici, come il tasso di dimissioni durante o dopo il periodo all’estero. La segmentazione delle popolazioni aziendali all’estero, per fare un altro esempio, è praticata solo da un’azienda su tre», spiega Oriani, «e un terzo delle aziende dichiara di ritenere che gli expat al rientro facciano carriera più velocemente, ma non ha dati a supporto di questa affermazione. La funzione Risorse Umane, che nella stragrande maggioranza dei casi è sponsor di queste iniziative, porterebbe a compimento il proprio ruolo di business partner in maniera più completa e responsabile se misurasse e tracciasse non solo i costi connessi a iniziative di Global Mobility, ma anche il suo impatto sul business, sui percorsi di carriera e sulla misurazione della soddisfazione dei propri dipendenti durante il processo».

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