Gloabl Talent Trends Study 2017

Sala Stampa

Agilità nel cambiamento, digitalizzazione dei processi e personalizzazione del lavoro

  • 10 aprile 2017
  • Italy/Global, Milano

Il report “Global Talent Trend Study 2017” di Mercer mette a confronto i punti di vista di Chief Executive, Direzioni HR ed Employees.

 

Le principali tendenze previste per il 2017:

 

  • Il potere predittivo di Analytics e Big Data, la digitalizzazione dei processi, l’automazione dell’industria 4.0, sono tutti fattori che obbligano le imprese a ridisegnare la loro organizzazione interna, i processi aziendali e le competenze richieste
  • Cambiano le priorità dei dipendenti, con un maggior peso di elementi quali la flessibilità e la personalizzazione del lavoro. Sempre più centrale, anche in Italia, il ruolo del Welfare aziendale per attrarre e trattenere Millennials e talenti di varie generazioni e ingaggiare il personale
  • Un punto di attenzione: le priorità di Top Management, direzioni HR e dipendenti differiscono su alcuni punti e questo disallineamento può costituire un ostacolo per il business. In particolare le direzioni HR, rispetto ai Chief Executive, appaiono meno focalizzate sull’innovazione, e rispetto ai propri employees meno attente alla digitalizzazione.

 

In un mercato del lavoro sempre più complesso, le imprese in Italia così come in Europa e nel resto del mondo si trovano ad affrontare sfide che riguardano da un lato la gestione ottimale del capitale umano, dall’altro la riorganizzazione dei processi aziendali sulla spinta delle nuove tecnologie. Il “Global Talent Trend Study” di Mercer ha raccolto 7.500 punti di vista (400 Chief Executive, 1700 direzioni del personale, 5400 employees) rispetto alle tendenze previste per il 2017, interpellando top manager, responsabili HR e lavoratori di oltre 1500 aziende a livello mondiale. All’interno di questo campione, 473 opinioni provengono dall’Italia e dipingono il quadro di 100 aziende medio-grandi che vanno a coprire tutti i settori industriali.

INNOVAZIONE

Il primo trend che suscita l’attenzione particolare dei Chief Executive è la cosiddetta “industria 4.0”. Il modello della Quarta Rivoluzione Industriale appaierà, in forme inedite, digitale, internet delle cose, automazione e big-data. Le aziende verranno, in maniera crescente ed in modalità nuove, messe in grado dalla tecnologia di aumentare la produttività, a patto di ripensare profondamente i propri processi interni. Alcune dovranno rinnovarsi nell’ottica della digitalizzazione, altre dovranno ripensare le proprie linee produttive con l’ingresso dell’automazione 4.0. Il tutto con un impatto su ruoli, competenze e organizzazione del lavoro. Un cambiamento di paradigma rispetto al quale gli stessi dirigenti non sono certi le proprie organizzazioni siano attrezzate a rispondere. Nessuno tra i Chief Executive in Italia infatti afferma che la propria organizzazione è “agile nell’andare incontro al cambiamento”. Un dato peggiore rispetto al 4% di executive che conserva questa fiducia a livello globale, ed al 7% dei dirigenti tedeschi.

«In un'epoca in cui la digitalizzazione, la robotica e l’intelligenza artificiale sembrano confliggere con i modelli organizzativi tradizionali, molti potrebbero avere la tentazione di vedere nella sola tecnologia la soluzione per garantire la competitività delle loro organizzazioni trascurando l'elemento umano» commenta Marco Valerio Morelli, Amministratore Delegato Mercer Italia. «Per garantire il successo di business è invece necessario comprendere, coinvolgere e far crescere la forza lavoro in modalità che stiamo appena cominciando a delineare. È necessario lavorare sulla copertura del mismatch di competenze, creando un ambiente di lavoro adatto a stimolare e sviluppare soluzioni innovative e favorire il cambiamento».

Le priorità dei Chief Executive di tutto il mondo si allineano intorno a quattro macro-aree strategiche, ovvero la possibile perdita di competenze critiche all’interno dell’azienda, l’invecchiamento della forza-lavoro e al contempo l’ingresso dei giovanissimi – Millennials e generazione Z – tra le file dei dipendenti e il tema dell’agilità organizzativa e della velocità nell’approcciare l’innovazione.

Nonostante questo indirizzo di cambiamento strategico sia una priorità per il 96% delle aziende italiane, le direzioni risorse umane sulla loro agenda per il 2017 non hanno ancora la ri-organizzazione o riprogettazione del lavoro. Le priorità delle direzioni HR italiane (in particolare attrarre i migliori talenti, pianificare la leadership del futuro, identificare gli alti potenziali e accompagnarne la crescita) sono allineate all’ambizione di fare crescere la forza lavoro, ma non agli obiettivi dei Chief Executive che auspicano un cambiamento “disruptive”.

«Le aziende devono dare priorità alla costruzione di una cultura agile per poter seguire le tendenze di un mercato in rapida evoluzione» prosegue Morelli .«Quei datori di lavoro che aiutano la crescita del proprio Capitale Umano, aiutandolo ad affrontare il nuovo e minimizzare i rischi, offrendo loro opportunità di sviluppo, si garantiscono la costruzione di una organizzazione reattiva, di maggiore successo perché più pronta ad affrontare le discontinuità che caratterizzano il momento presente».

DIGITALIZZAZIONE

Allo stesso modo, i Chief Executive aziendali italiani ritengono che la tecnologia sul posto di lavoro (che comprende l'automazione, la robotica, l’apprendimento automatico, e le tecnologie wearable), sia la seconda macro-tendenza con il maggiore impatto potenziale sulle loro società nei prossimi due anni. Tuttavia, solo il 39% (la percentuale a livello mondiale è invece il 49%) dei professionisti delle risorse umane italiane è d'accordo, segnando la distanza tra la prospettiva HR e quella dei Chief Executive. Anche nei confronti delle aspettative dei collaboratori il distacco è evidente: a livello globale solo una su cinque tra le società partecipanti allo studio Mercer è in grado di fornire un'esperienza digitale di interazione tra funzione HR e dipendenti. E ancora. In Italia solo un quarto (26%) dei dipendenti afferma di gestire digitalmente attività legate all’amministrazione del personale. Il dato sale invece a uno su 3 in Gran Bretagna, e scende ad uno su 5 in Francia.

«Leggo qui un punto di attenzione: le direzioni HR sembrano scegliere canali tradizionali, laddove le nuove generazioni chiedono processi disintermediati, modalità di fruizione interattive e processi più snell, anche se vediamo che questa necessaria evoluzione digitale è già sulle agende di alcune direzioni risorse umane in Italia» chiarisce Morelli. «Per rimanere competitivi, è imperativo che Chief Executive e responsabili delle risorse umane collaborino affinché le società adottino nuovi approcci in tema di formazione dei dipendenti, tecnologia, gestione, comunicazione e percorsi di carriera».

«Gli employees stanno adottando anche nei confronti del posto di lavoro la prospettiva che sono abituati ad adottare nell’esperienza di consumo o di fruizione delle piattaforme digitali. Anche all’attività professionale chiedono una soddisfacente esperienza-utente» dettaglia Morelli.

Infatti, è sempre più popolare tra i lavoratori il concetto di “esperienza-dipendente”, in analogia al concetto IT dell’esperienza-utente, che fa leva sull’istanza sempre più diffusa di personalizzazione della relazione tra dipendente e azienda. Il 57% degli employees italiani vorrebbe che l’azienda migliorasse nella comprensione dei loro interessi e li aiutasse a investire su sè stessi, in analogia con il 53% dei dipendenti su scala internazionale.

PERSONALIZZAZIONE

La ricerca ha evidenziato come, a livello internazionale, europeo ed italiano, lo smartworking e le modalità di lavoro flessibili siano importanti per gli employees. Tuttavia, rispetto al dato globale che attesta come sia i manager che i vertici aziendali le vedono con favore (61% e 57% rispettivamente), in Italia, secondo i dipendenti, questo favore è accordato solo dal 44% e 37% dei vertici. Addirittura il 67% dei dipendenti italiani ritiene che lavorare da casa o part-time abbia un impatto negativo sulle possibilità di crescita interna alla loro azienda, dato che supera di 17 punti la percentuale mondiale.

In Italia, d’altro canto, né Chief Executive né HR si aspettano che la flessibilizzazione del lavoro abbia un forte impatto sulla loro attività nei prossimi due anni.

«Trascurare l’opportunità di agevolare i dipendenti nell’adozione di formule di flessibilità è un rischio per le aziende – avverte Morelli. Sempre più nel futuro il tempo e  lo spazio saranno dimensioni “virtuali” nell’organizzazione del lavoro, e lo smart-working rappresenterà una percentuale sempre più rilevante rispetto alle modalità di organizzazione del lavoro tradizionali».  E prosegue: «Cambiare e ridisegnare modelli di funzioni e ruoli, supportando i dipendenti nelle proprie esigenze sta già diventando un elemento di differenziazione tra i top-employer e gli altri».

Per il 49% dei dipendenti italiani una retribuzione equa e competitiva è il primo elemento in grado di portare un impatto positivo sulla propria situazione professionale ma solo un terzo circa (29%) -  rispetto al dato globale del 51% - giudica con favore le politiche di Compensation (salariali) della propria organizzazione.

Uno spunto per affrontare questa criticità in Italia viene dalla normativa recente che, attraverso una fiscalità vantaggiosa, consente un’adozione più vasta di flexible benefit. Conclude infatti Morelli: «L’utilizzo del welfare aziendale come componente importante del Total Reward, inteso come insieme degli strumenti di ricompensa dei collaboratori, al di là dei meri elementi monetari ed in un ottica di engagement, è prassi corrente per le società medio-grandi italiane e per le multinazionali. Dal nostro osservatorio privilegiato riscontriamo come la svolta normativa e le relative agevolazioni fiscali consentiranno anche alle piccole imprese di approcciare con più facilità questa tematica. I benefit infatti rappresentano una leva in più che il datore di lavoro può gestire per attrarre, motivare e trattenere le proprie risorse, soprattutto dopo averne correttamente individuato e segmentato i bisogni, anche in relazione all’invecchiamento progressivo della popolazione e della forza lavoro».

La ricerca completa è resa disponibile qui 

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