La pandemia di Covid-19 ha modificato in maniera sostanziale il modo in cui l’organo direttivo di una società deve analizzare la sostenibilità aziendale attraverso la lente delle iniziative in ambito ESG (ambientale, sociale e di governance). Il concetto di capitalismo degli stakeholder, e la sua correlazione con la sostenibilità dell’impresa, è ormai saldamente radicato nella corporate governance e nelle pratiche di gestione della forza lavoro. In linea con il manifesto del 2019 dell’associazione Business Roundtable che ridefinisce gli obiettivi delle aziende, il 2021 richiede una visione più espansiva degli elementi alla base del successo di un’azienda, che collochi gli interessi di tutti gli stakeholder (dipendenti, clienti, azionisti e comunità) al centro del programma di trasformazione.

 

È chiaro che il capitalismo degli stakeholder e l’analisi ESG saranno, o perlomeno dovrebbero essere, sempre più al centro dell’agenda e dell’azione stessa del consiglio di amministrazione. Per esempio, il 67% dei quasi 2000 amministratori intervistati a livello mondiale nel Global Network of Director Institutes (GNDI) 2020-2021 Survey Report dichiara che la pandemia solleciterà una maggiore attenzione del board ai criteri ESG e ai temi legati alla sostenibilità e allo stakeholder value. Il 39% afferma che rispondere alle sfide lanciate dal capitalismo degli stakeholder è una delle tre azioni prioritarie necessarie per affrontare le conseguenze dell’emergenza sanitaria.

 

Lo studio Mercer Global Talent Trends 2020-2021 mette in luce preoccupazioni simili a livello dell’organizzazione aziendale. Il 60% dei responsabili HR statunitensi dichiara di avere confermato o accelerato il ritmo di adozione dell’approccio ESG e multi-stakeholder nell’ultimo anno. Quasi la metà (il 53%) dei responsabili HR interrogati collega ora gli obiettivi ESG allo scopo sociale dell’azienda e il 26% collega questi obiettivi con le scorecard dei dirigenti. Inoltre, più di un terzo dei dipendenti intervistati indica che potrebbe decidere di cambiare azienda anche in base a come è articolato l’obiettivo aziendale.

 

Analogamente, due terzi delle aziende statunitensi dichiarano che i criteri ESG saranno al centro della loro azione nel 2021, contro il 71% delle aziende europee, il 67% nella regione Asia-Pacifico e il 61% in Nordamerica. Un dato che dimostra quindi come gli Stati Uniti debbano ancora darsi da fare in questo ambito.

 

Gestire in maniera efficace il rischio legato alle risorse umane sarà una caratteristica cruciale per il successo e la sostenibilità futuri dell’azienda in un contesto economico e sociale incerto. L’empatia con gli stakeholder, in particolare con i dipendenti, è emersa come una preoccupazione principale per il management nel 2020 e dovrebbe confermarsi una componente significativa della sostenibilità, visto che due responsabili HR su cinque negli Stati Uniti affermano che saper gestire i dipendenti con un approccio incentrato sull’inclusione e l’empatia sarà essenziale per assicurare la resilienza della società negli anni a venire.

 

Lo studio rileva inoltre che le società che includono le metriche ESG nella linea d’azione del CEO hanno la possibilità di conseguire profitti più elevati. Anche i fondi di investimento che privilegiano le società incentrate sui criteri ESG tendono a generare rendimenti più interessanti rispetto agli altri fondi.

 

Vista la crescente attenzione attribuita alla gestione delle risorse umane e ai fattori ESG, e in particolare agli aspetti legati alla diversità, l’equità e l’inclusione nell’ambito degli obiettivi sociali dell’azienda, i consigli di amministrazione devono riappropriarsi del vecchio adagio in base al quale non si può gestire quello che non si può misurare e devono chiedere ai propri team di gestione di mappare in che modo l’azienda controlla, verifica e promuove gli obiettivi stabiliti nel piano sulla diversità, l’equità e l’inclusione e in materia ambientale, sociale e di governance. L’indagine GNDI rivela che per il 63% degli amministratori è sempre più importante integrare l’analisi dei dati nel processo decisionale del consiglio di amministrazione. Per esempio l’organo direttivo potrà chiedere al management quali analisi e metriche sulla diversità, l’equità e l’inclusione prevede di monitorare, con che frequenza e in che forma saranno comunicate. O se la società pensa di condurre un’analisi interna sul mercato del lavoro per valutare le lacune di rappresentanza nelle linee di riporto gerarchiche e per fare emergere specifici punti deboli (per esempio errori nel processo di assunzione, “tetti” alle carriere e rischi per la retention dei dipendenti). Il consiglio di amministrazione o i comitati endoconsiliari possono anche considerare di stabilire una correlazione tra gli obiettivi in materia di diversità, equità e inclusione e gli incentive plan. Gli investitori valutano sempre più spesso le società in base a come è gestito il capitale umano e alle metriche in materia di diversità, equità e inclusione, in particolare in termini di rappresentanza, parità di retribuzione, riconoscimento equo dei benefit, tassi di abbandono in base alle fasce d’età.

 

Tuttavia, soltanto il 23% delle aziende prevede di investire in analisi e indagini su diversità, equità e inclusione nel 2021. Un dato deludente, anche alla luce della ricerca sui talenti realizzata da Mercer che attesta l’importanza dell’analisi se si vogliono compiere progressi in materia di diversità, equità e inclusione e tenuto conto del pesante tributo che la pandemia ha fatto pagare in maniera sproporzionata alle donne lavoratrici, per esempio.

 

Tuttavia, una recente pulse survey di Mercer sui premi agli executive rivolta a circa 1.000 aziende nordamericane rileva che quasi la metà di esse (il 44%) include già o pensa di includere nei propri incentive plan l’analisi ESG e i parametri relativi all’inclusione, l’equità e la diversità per aumentare la consapevolezza su questi obiettivi. Le prassi adottate variano tuttavia moltissimo: si va da una maggioranza di società che non ha stabilito alcun nesso tra la remunerazione degli alti dirigenti, la gestione del capitale umano e gli obiettivi in materia di diversità, inclusione ed equità, a società come Hyatt Hotels, dove le minoranze sono sempre più rappresentate nei diversi livelli manageriali, sia negli Stati Uniti che su scala mondiale, e tale rappresentanza è diventata l’unico parametro nell’ultimo piano di LTI. Per la maggior parte delle società, la risposta giusta sta nel mezzo.

 

Il lato positivo è che l’anno scorso il numero di società che misurano la disparità di retribuzione è quintuplicato rispetto ai livelli del 2019, contribuendo a promuovere la consapevolezza della comunità aziendale sugli ampi divari esistenti in materia di salute e ricchezza in molte aziende. Nel 2021, il 45% dei responsabili HR negli Stati Uniti (e il 35% dei responsabili HR a livello mondiale) prevede di migliorare le analisi sulla parità di retribuzione per promuovere la trasparenza e l’azione.

 

In conclusione, i dati basati sulla qualità della decisione sono al centro del percorso di un’impresa verso la sostenibilità del capitale umano e la performance aziendale. Le società che non investono adeguatamente avranno inevitabilmente problemi ad attirare, fidelizzare e coinvolgere talenti diversi, necessari per avere successo nel mercato di oggi.

 

Articolo pubblicato per la prima volta sul NACD BoardTalk Blog

 

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